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Ubérisation, mot fourre-tout, “buzzword”, depuis 2015. C’est le modèle économique auquel on ne peut échapper depuis quelques années. Et pourtant, le Conseil en Management semblait cependant déroger à la règle. Mais l’innovation radicale (ou “disruption”) avait déjà été annoncée par Clayton M. Christensen (Consulting on the Cusp of Disruption) depuis fin 2013. Il évoque ainsi les ruptures que provoque la technologie à la fois dans le business model des grands acteurs du conseil et dans leur position sur le marché. Mais qu’en est-il réellement ?

 

Demain, le secteur aura considérablement évolué et changé

Dans la première phase de changement, des plateformes digitales ont été créées par des sociétés nord-américaines, telles que, Elance (Upwork), GLG, … sont venus ensuite dans la seconde phase des pure players de ces nouveaux modèles, notamment à partir de 2014 tels que Clarity, Hourly Nerd, Guidpoint, Maven et Experdeus en France.

Devenues populaires par leur multitude, elles ont facilité la mise en relation entre demandeurs de compétences et freelances dans des secteurs bien précis et plutôt techniques type développement, IT, Data, Cybersécurité …

 

Sur ce type plateforme, chacun peut se proposer comme Expert à partir du moment où il possède un savoir, des compétences et qu’il est prêt à les monnayer. Les clients définissent leurs besoins, parfois complexes. 

Ces initiatives proposent dans la majorité des cas, la mise en œuvre des moyens et des critères de nouveaux systèmes basés sur l’intermédiation à savoir une plateforme digitale, une mise en relation de ressources de type ‘indépendants’ avec des clients, l’évaluation des services, une plus grande transparence et des prix moins élevés qu’à la normale et une dématérialisation en partie ou en totalité du paiement et de l’administratif. 

Force est de constater que la plupart d’entre elles n’adressent pas le Conseil en Management de manière transverse. Elles proposent des approches verticales sur une vision parcellaire des domaines métiers (exemple, dans le domaine “Système d’Information”, seront sollicités principalement sur des ressources techniques des  développeurs, techniques, supply chain…)

La conjoncture économique mondiale, les transformations et évolutions des usages professionnels confrontés aux besoins toujours plus rapides de positionnement concurrentiel des entreprises participent à la prise de conscience de la part des décideurs d’un autre modèle de consommation du conseil en management, plus agile, plus rapide, plus adaptable et de manière plus sécurisée tenant compte de réels savoir-faire et expériences vécues de manière locale ou globale, avec une exigence de qualité toujours plus haute.

De plus en plus nombreuses, ces plateformes ne répondent qu’en partie à ce besoin stratégique de constituer un écosystème stable de co-création de valeur et dont l’essence est complémentaire avec celle de l’entreprise actuelle. En effet, la simple mise en contact qu’elles proposent ne suffit pas.

 

Co-créer un écosystème de valeur partagée

La simple intermédiation entre compétences recherchées et celles déclarées par l’indépendant (compétences qu’il faut vérifier) ne garantit en aucun cas le succès d’une mission. Ensuite, pour co-créer un écosystème de valeur, les entreprises doivent disposer d’une solution combinant le sourcing et les Achats, dimensions fortes dans les prestations de conseil. La dimension Achats pour traiter rapidement les besoins formulés par les entreprises et gérer l’administratif et le paiement des indépendants. Le sourcing, afin de constituer la communauté d’experts indépendants et s’assurer du bon déroulé des missions. Celle-ci passe par la vérification d’une bonne adéquation entre compétences techniques et humaines, motivation, aspirations et missions confiées.

Aujourd’hui, le rapport de force est inversé. Avec la montée en puissance des indépendants ces dernières années, les clients et experts indépendants ont désormais le pouvoir. Ce changement de modèle d’organisation va laisser la place au foisonnement des plateformes.

Ces nouveaux acteurs doivent proposer plus qu’une simple mise en relation en intégrant dans leur modèle les spécificités de ce nouveau marché et adopter les critères suivants :

  • Une approche innovante et globale du conseil stratégique, avec un cadre pour les dirigeants et les acteurs de terrain pour échanger à leur gré et apprendre à penser à la fois global et local,
  • Un engagement de traiter le sujet au bon niveau, la bonne granularité en fonction de l’attente du client,
  • Une offre de service de conseil digital, sur la base d’un abonnement annuel ouvrant droit à des communautés d’experts qualifiés pour du partage d’informations et un choix de forfait d’heures de conseil à consommer via l’accès à des demandes de service sur des sujets complexes, 
  • Une opportunité pour les fonctionnels et les opérationnels de confronter leur vision d’un problème à résoudre ou d’un changement projeté. Ensemble, ils vont croiser visions stratégiques et expériences opérationnelles pour produire un plan d’actions.

 

Les Echos, Le Cercle, 31 Juillet 2019, Kader Kébaïli

 

INNOPRAG,
Cabinet, digitale génération.

 

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